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3 claves para no morir de aburrimiento en el trabajo

James Danckert y John Eastwood escribieron para Psychology Today una interesante conclusión titulada "The Engaged Mind" (La mente comprometida), que plantea lo siguiente: "Why Boring Jobs Demoralize Us, and How to Stay Motivated. Why our work lives need to matter to us. (Por qué los trabajos aburridos nos desmoralizan y cómo mantener la motivación. Por qué nuestra vida laboral debe importarnos).

El aburrimiento desciende sobre nosotros cuando cualquier cosa que decidamos hacer hace poca o ninguna diferencia en la situación.

James Danckert y John Eastwood consideran el caso de Frédéric Desnard, quien demandó a su empleador por causarle un estrés mental indebido en su lugar de trabajo, provocado por la implacable monotonía a la que fue sometido. 

Desnard había sido despedido en su trabajo en 2014, demandó por 360.000 euros en 2016 y recibió 40.000 euros en julio 2020. 

No considere la relación entre el monto demandado y el monto del resarcimiento. Considere el motivo de la demanda, que fue inédito.

Pregunta de Psychology Today: "¿Estamos al borde de una ola de demandas que convertirán el aburrimiento en una arma en una queja?"

Respuesta: "Es dudoso, pero esta no es una idea que se le haya ocurrido a Desnard. La monotonía, particularmente en el lugar de trabajo, ha sido un semillero de aburrimiento desde la Revolución Industrial."

Aquí intentaremos resumir el estudio publicado.

El equilibrio

Más recientemente, 2 consultores de negocios suizos, Peter Werder y Philippe Rothlin, acuñaron el término "bore-out" para capturar los sentimientos de angustia que surgen del tedio a un trabajo que ni te desafía ni te da ningún sentido. 

Los epidemiólogos ingleses Annie Britton Shipley y Martin Shipley demostraron en 2011 que las personas que reportaban altos niveles de aburrimiento en el lugar de trabajo ("bore-out") tenían más probabilidades de morir de enfermedades cardíacas décadas después. 

Por ese motivo, el aburrimiento en el trabajo es una gran preocupación.

En el caso de Desnard, él definió así su situación en una fábrica de perfumes en París: "Primero navegas por Internet y luego te encierras en una oficina vacía y lloras". 

Según su demanda, le asignaron trabajos triviales con el único objetivo de mantenerlo ocupado, trabajos destinados a evitar los problemas que ocasiona el ocio. 

Para Desnard, esos trabajos tenían poco o ningún desafío o significado para él y, en última instancia, se sintió aburrido y, luego, deprimido.

Conclusión 1: El trabajo debe contener, al menos, un mínimo de desafío y significado. Es posible que necesitemos encontrar una especie de zona intermedia: ni demasiado ni poco. Ambos extremos del espectro de desafíos, pueden conducir al aburrimiento. 

El Valor de Control

Reinhard Pekrun y sus colegas desarrollaron una teoría acerca del aburrimiento en los entornos educativos, lo que llamaron la 'teoría del valor de control'. 

Para que los estudiantes tengan éxito, particularmente en Aritmética, necesitan cierto nivel de autonomía / control sobre lo que hacen y necesitan ver valor en la actividad. 

Las matemáticas son un gran ejemplo: si las operaciones que estamos haciendo son demasiado simples (por ejemplo, sumar 2 + 2) nos aburriremos. 

Pero si esas operaciones extienden / amplían nuestras habilidades más allá de su punto de ruptura, resolviendo ecuaciones diferenciales parciales sin una tutoría sustancial, también nos aburriremos (quizás después de que nos frustramos por primera vez).

Esto fue demostrado en una investigación con 2 grupos de personas jugando 'piedra, papel o tijeras' contra un oponente de la computadora.

Opción 1: Una persona perdiendo en forma arbitraria todo el tiempo.

Opción 2: Esa personan ganando todos los juegos. 

Finalmente, todo se volvió aburrido para ambos grupos.

La motivación

Martin Ulrich y sus colegas usaron una lógica similar en estudios de imágenes cerebrales que muestran que cuando no se desafía o se desafía en exceso, activamos las porciones posteriores de la red de modo predeterminado.

Se trata de una red de regiones del cerebro que se activa cuando no hay una tarea externa con la que participar y se activa cuando la gente se aburre. 

Pero la monotonía no siempre tiene por qué derrotarnos. 

Hugo Münsterberg, a principios del siglo 20, se sorprendió cuando entrevistó a un trabajador que tenía lo que suponía que era una tarea muy aburrida: empujar una pieza de metal, en un taladro automático, hacia el lugar correcto y en el momento adecuado para hacer agujeros. Era una tarea que él repetía miles de veces al día. 

Sin embargo, cuando se le preguntó si lo encontraba aburrido, el hombre dijo que no. Él veía valor en el salario que dependía de su productividad y le permitia mantener a su familia, y en la actividad misma. Él estaba motivado, tanto extrínseca como intrínsecamente.

En otra investigación también Carol Sansone y sus colegas demostraron que con el marco adecuado, lo aburrido puede volverse tolerable. 

Decirles a los participantes que una tarea aburrida había demostrado anteriormente que tenía otros beneficios (tal vez mejoraba la inteligencia, tal vez estaba asociada con una mejor salud) conducía a una mayor persistencia y menos aburrimiento. 

Pero para Desnard, el significado estaba claramente ausente.

Las preguntas

¿El significado y el desafío suman todo lo que hay para una vida laboral exitosa y atractiva? 

Hay otro factor importante para nuestra capacidad de participación: necesitamos sentir que somos los autores de nuestras propias vidas. 

Al perder o ganar un juego infantil de piedra, papel o tijeras, nuestras acciones se vuelven superfluas, entonces, ¿para qué molestarse? 

Pero el trabajador de la fábrica entrevistado por Münsterberg descubrió un resultado a sus acciones cada vez que empujaba la placa de metal en su lugar. 

Robert White habló de esto en la década de 1950, llamándolo "motivación de eficacia". 

Entre los muchos impulsos (por ejemplo, el hambre, la sed, etc.) que gobiernan el comportamiento humano, White sugirió que deberíamos incluir el impulso para ejercer una influencia en nuestro entorno inmediato. 

Nos sentimos en nuestro mejor momento cuando nuestras acciones conducen a los resultados previstos. En última instancia, satisfacer el impulso de ser un agente eficaz conduce a una mayor autoestima y satisfacción con la vida. 

Conclusión 2: Es difícil aburrirse si las cosas que hacemos conducen a resultados significativos y esperados.

Cuando en Psicología se concibió el término "perforación", se pretendía reflejar lo opuesto al "agotamiento", que es el estrés elevado por exceso de trabajo. 

El aburrimiento, la incómoda sensación de no estar comprometido con el entorno de uno, puede surgir en ambos extremos del espectro, cuando los desafíos son o insuficientes o excesivos. 

Lo que nos impacta es la sensación de que nos hemos vuelto superfluos para la situación. 

El aburrimiento desciende sobre nosotros cuando cualquier cosa que decidamos hacer hace poca o ninguna diferencia en la situación. 

Conclusión 3: la clave consiste en encontrar un equilibrio personal entre habilidad y desafío... y no sólo en el lugar de trabajo.